Do ponto de vista económico podemos considerar que a globalização assenta basicamente em 3 características: a livre mobilidade de capitais, o aumento do comércio internacional no mundo e finalmente a internacionalização da empresa e interdependência económica. Assim sendo, fará hoje sentido dizer que uma empresa é portuguesa, espanhola ou alemã quando os empréstimos se podem pedir em ienes ou dólares e os accionistas são estrangeiros? Poderemos considerar o mundo (ou “Aldeia Global”) como um só mercado, na medida em que os brinquedos produzidos na China e os refrigerantes americanos são consumidos à escala global e o nosso vinho do Porto pode ser apreciado nos cinco continentes? Dito isto, uma questão inevitavelmente se coloca acerca de quais serão as consequências da globalização sobre a diversidade cultural: estarão as culturas a convergir devido ao fenómeno da globalização? A resposta é a de que, em boa verdade, o mundo continua a ser multicultural e que as empresas que operam no mercado internacional que revelam as seguintes incapacidades: de conhecer a cultura específica de cada país e a sua percepção do produto ou serviço, de conhecer qual a estrutura de consumo do país – como é gasto o dinheiro nas diferentes categorias de produtos e serviços, de conhecer a percepção do êxito e de riqueza, de proceder às necessárias adaptações culturais das marcas e das políticas de comunicação, às normas e valores sociais, culturais e religiosos do país, têm, fatalmente, como resultado o insucesso.
A decisão de internacionalização de uma qualquer empresa seja ela de pequena ou grande dimensão não deverá, nem poderá, ser efectuada de uma forma empírica: pela sensibilidade do gestor da empresa, do seu sócio principal ou da experiência “vivida pelo vizinho concorrente”. Torna-se necessário reflectir de uma forma mais racional quanto aos passos a dar quando seleccionamos determinado mercado. Devemos, pois, começar pelo mais elementar: o de obter um conhecimento profundo dos mercados-alvo de forma a permitir a tomada de uma decisão que nos permita reduzir o risco. As prioridades deverão passar por: um estudo interno da nossa empresa e dos nossos concorrentes, um estudo dos mercados potenciais ao nível social, político, económico e dos futuros concorrentes, elaboração de uma lista reduzida de países, conhecer os apoios comunitários existentes e locais à instalação se forem aplicáveis, conhecer as regras de comercialização aplicáveis ao seu produto, conhecer as regras de etiquetagem, embalagem, etc, prever as reacções dos concorrentes locais e dos potenciais concorrentes, a definição das formas como irá estar presente nesse mercado. Não raras vezes as empresas falham nos seus objectivos de internacionalização não por “culpa” dos seus produtos ou dos RH escolhidos para essa função, mas pelo simples facto de desconhecerem as regras básicas de negociação e como se estabelecem as relações comerciais com os operadores desse mercado. Tomemos como exemplo o acto de cumprimentar o nosso interlocutor. Nos EUA não existe muita proximidade no contacto, um aperto de mão é distante e não tão próximo como com os povos latinos.
O Modelo de Hofstede (Hofstede, 1980,2001) é o mais utilizado para medir as diferenças culturais entre países. O modelo foi elaborado a partir de um estudo de 160.000 entrevistas a empregados da IBM em todo o mundo (50 países) o que lhe permitiu isolar o efeito da cultura do país, da cultura da empresa. As dimensões culturais identificadas por Hofstede são: a distância ao poder (DP) – que representa o grau em que os indivíduos com menor poder nas organizações aceitam uma distribuição desigual de poder, a aversão à incerteza (AI) – indica o grau em que os indivíduos se relacionam com o receio ou insegurança perante situações novas, o individualismo-colectivismo (IDV) – o individualismo expressa preocupações individuais e de contexto mais próximo, por outro lado o colectivismo alarga o âmbito de referência a grupos mais amplos aos quais o individuo se sente vinculado, a masculinidade-feminilidade (MA) – faz referência ao grau de predominância numa sociedade, de valores tradicionalmente associados ao perfil masculino ou feminino das pessoas, e a atitude face ao tempo – orientada ao curto ou ao longo prazo.
Este modelo constitui uma ferramenta interessante que poderá, e deverá, ajudar os decisores a conhecerem as diferenças culturais existentes entre países e em consequência a agir em conformidade na selecção dos mercados. Tecemos em seguida algumas considerações práticas em termos das implicações das diferentes dimensões culturais que este modelo nos demonstra, centrando a comparação nos casos limite. Em termos de distância ao poder, a Dinamarca, ou outros países nórdicos, valoram pouco o status, não sendo aconselhável a ostentação de riqueza, a escolha do hotel por exemplo deverá recair sobre uma unidade de qualidade média, bem como a escolha de um representante jovem e com conhecimentos técnicos elevados. Um país individualista como os Estados Unidos, valoriza mais a competitividade do produto e o preço por contraponto ao conhecimento pessoal ou da empresa. Nos países com predominância de valores tradicionalmente masculinos como o Japão, se a nossa empresa é jovem ou com presença em poucos mercados, as hipóteses entrada serão ainda menores. Não temos um processo de demonstração do que já fizemos, encaram como falta de consistência e é um país em que o insucesso é valorizado negativamente. Existe um “stress on results” nestes países. Em Portugal e Espanha verificam-se elevados índices de aversão à incerteza, nomeadamente em relação ao cumprimento dos prazos de entrega e de pagamento. Estabelecem-se por vezes algumas relações de confiança mas do tipo “sim, mas por escrito”. Voltaremos seguramente a esta temática em posterior artigo.
João Mendes e Jorge Teixeira
Publicado no jornal Vida Económica, 18 Abril de 2008)
